Analiza rentowności usług dodatkowych w hotelu - jak SPA, restauracja czy sale konferencyjne wpływają na zysk w Twoim hotelu?

Wiele hoteli inwestuje w SPA, restauracje czy przestrzenie eventowe z przekonaniem, że to „musi się opłacać” – ale bez twardych danych łatwo mylić potencjał z efektywnością. Dopiero wnikliwa analiza pokazuje, które z usług naprawdę wzmacniają wynik finansowy, a które są tylko kosztownym dodatkiem.

Dlaczego analiza rentowności usług dodatkowych jest kluczowa dla hotelu

„Mamy SPA, restaurację, sale konferencyjne – przecież to musi się opłacać.” Takie przekonanie to pułapka, w którą wpadło już wiele hoteli. Usługi dodatkowe — takie jak SPA, restauracje czy sale konferencyjne — są ważnym źródłem zysków, ale mają sens tylko wtedy, gdy są dobrze zaplanowane, stale monitorowane i realnie opłacalne. Dziś, przy rosnących kosztach pracy, energii i produktów, manager hotelu nie może działać na wyczucie. Rentowność usług dodatkowych trzeba nie tylko mierzyć – trzeba ją rozumieć.

Dlatego profesjonalne zarządzanie usługami dodatkowymi opiera się na analizie danych, raportach operacyjnych i synchronizacji informacji między działami. Z pomocą przychodzi m.in. przemyślane zbieranie danych, systematyczne raportowanie czy standard USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), który pozwala traktować każdy dział – SPA, gastronomię, MICE – jako niezależną jednostkę biznesową.

Manager hotelu, który rozumie rentowność poszczególnych usług, ma przewagę: potrafi alokować zasoby tam, gdzie generują najwyższy zwrot, oraz ograniczyć inwestycje w usługi, które tylko dobrze wyglądają w ofercie, ale nie przynoszą zysku. Przyjrzyjmy się dziś temu, jak świadomie podejść do tematu budowania zyskownej oferty.

Jakie usługi dodatkowe generują największe zyski w hotelach?

Nie każda usługa generuje zysk – ale niemal każda może, jeśli jest dobrze zarządzana. Największy potencjał zyskowności mają na ogół:

• Restauracja hotelowa – dobrze jeśli działa nie tylko dla gości wewnętrznych, ale też skutecznie przyciąga lokalnych klientów;
• Strefa SPA i wellness – gdy oferta jest spójna z profilem działalności obiektu, odpowiednio wyceniona, a zabiegi efektywnie realizowane;
• Sale konferencyjne i eventowe – zwłaszcza gdy są skoordynowane z gastronomią i noclegami.

Kluczowa jest tu nie wysokość obrotu, ale realna marżowość – i świadomość, które usługi przynoszą wartość, a które tylko zajmują miejsce i angażują personel bez zwrotu.

Restauracja hotelowa – niezależne źródło dochodu czy kosztowny dodatek?

Restauracja hotelowa to jeden z najbardziej wymagających operacyjnie obszarów – intensywny kosztowo, zależny od rotacji gości i silnie powiązany z reputacją całego obiektu. Nawet przy pełnej sali, rentowność nie jest oczywistością. Decydują o niej nie obroty, lecz precyzyjna kontrola marży, kosztów surowców i wydajności pracy w ujęciu godzinowym.

Kluczowe elementy codziennego nadzoru to:

• aktualny food cost i beverage cost oparty na recepturach i cenach zakupu,
• średni paragon z rozróżnieniem gości hotelowych i klientów zewnętrznych,
• struktura sprzedaży w ujęciu czasowym (śniadania, lunch, kolacje) i produktowym,
• analiza popularności i marżowości dań – np. z wykorzystaniem macierzy BCG do optymalizacji karty.

Współpraca między kuchnią, magazynem i działem sprzedaży to nie tylko logistyka, ale fundament kontroli kosztów, budowany również w oparciu o dane i raporty pochodzące z  systemu zarządzania hotelową gastronomią. Brak danych o stratach, niskomarżowych pozycjach czy sezonowości popytu prowadzi do błędnych decyzji produktowych i zatorów w operacjach.

Hotelowa restauracja staje się dochodowa dopiero wtedy, gdy zarządzana jest jak pełnoprawna jednostka biznesowa – z własnym planem marż, harmonogramem pracy zsynchronizowanym z ruchem gości i strategią sprzedaży sięgającą poza samą salę restauracyjną.

Rentowność SPA – luksus czy realny zysk?

Zarządzanie strefą SPA przypomina prowadzenie mikroprzedsiębiorstwa w ramach hotelu. Wymaga kontroli kosztów materiałów (np. olejków, masek, środków ochronnych), monitorowania czasu pracy terapeutów, i – co ważne – raportowania sprzedaży zabiegów z uwzględnieniem marż jednostkowych.

Manager powinien mieć wgląd w:

• zużycie produktów według receptur,
• średnią sprzedaż na godzinę pracy terapeuty,
• rotację usług w zależności od pory dnia i sezonu,
• skuteczność pakietów pobytowych z elementami SPA.

Dobrą praktyką jest także integracja sprzedaży oferty SPA z procesem meldunku oraz działaniami dosprzedażowymi – np. ofertą „relaks po podróży” proponowaną w aplikacji lub przez recepcję podczas check-in czy sugestią rezerwacji zabiegów w mailu przed pobytem.

Rentowność SPA nie wynika z samej oferty, lecz z umiejętnego połączenia precyzyjnych danych kosztowych, efektywnej sprzedaży i dobrze zaprojektowanej ścieżki gościa.

Sale konferencyjne i eventowe – jak mierzyć opłacalność wynajmu?

Sale konferencyjne to dla wielu hoteli powierzchnia o potencjale, który w praktyce bywa wykorzystywany fragmentarycznie. Często służą głównie do „obsługi zapytań”, bez stałego nadzoru nad rentownością. Tymczasem dobrze zorganizowany dział MICE może pełnić funkcję realnego centrum zysku – pod warunkiem, że jest zarządzany jak projekt, a nie tylko kalendarz rezerwacji.

Efektywna analiza powinna obejmować:

• całkowity przychód z wydarzenia, z rozbiciem na składniki (noclegi, gastronomia, sprzęt, usługi techniczne),
• koszty operacyjne, w tym roboczogodziny działów zaangażowanych w realizację (housekeeping, kuchnia, technika, sprzedaż),
• rentowność per typ wydarzenia – np. szkolenie jednodniowe vs. konferencja z zakwaterowaniem i kolacją,
• wykorzystanie powierzchni w ujęciu miesięcznym: faktyczna liczba godzin wynajmu w stosunku do dostępności.

W praktyce warto stosować zintegrowane z systemem hotelowym narzędzia (jak np. rozwiązania HMS i program hotelowy Betasi), które umożliwiają synchronizację rezerwacji, przydziałów personelu i zamówień technicznych – dzięki czemu możliwe jest planowanie z wyprzedzeniem i eliminowanie kosztownych luk organizacyjnych.

Opłacalność sal nie zależy wyłącznie od liczby wydarzeń, ale od tego, na ile harmonijnie wpisuje się ona w operacyjny rytm hotelu i generuje przychody we współpracy z gastronomią, noclegami i sprzedażą dodatkową.

Koszty ukryte i sezonowość – czynniki wpływające na analizę

W codziennym zarządzaniu łatwo skupić się na widocznych wskaźnikach: obrocie, obłożeniu czy średnim koszcie usługi. Tymczasem największy wpływ na rentowność mają często czynniki niewidoczne w standardowym raporcie finansowym – bo nie są księgowane jako koszty jednej konkretnej sprzedaży, a rozproszone w tle operacji.

W praktyce do kosztów ukrytych zaliczają się m.in.:

• godziny pracy personelu w czasie braku operacji (np. SPA między 12:00 a 15:00),
• straty magazynowe w gastronomii i strefie wellness – spowodowane niewłaściwym zarządzaniem datami ważności lub nadprodukcją,
• koszty stałe: ogrzewania, chłodzenia i utrzymania przestrzeni, które nie przynoszą przychodu (np. niedziałające sale czy basen poza sezonem),
• koszty utrzymania usług w okresach niskiego popytu – np. gdy personel jest gotowy do obsługi, ale obłożenie nie pokrywa kosztów jego obecności.

Sezonowość z kolei wymaga nie tylko korekty prognoz, ale dynamicznej alokacji zasobów: innego grafiku pracy, innej struktury oferty i często innego poziomu opłacalności. Dlatego skuteczna analiza rentowności powinna wychodzić poza statyczne zestawienia i uwzględniać realia operacyjne: porównania między dniami tygodnia, sezonami i typami klientów. Manager nie musi tworzyć złożonych modeli – wystarczy, że regularnie śledzi dane w rytmie operacyjnym hotelu, identyfikuje powtarzalne straty i potrafi reagować na zmiany obłożenia czy popytu z wyprzedzeniem.

Jak raporty rentowności PremiumHotel wspierają decyzje inwestycyjne?

Skuteczne zarządzanie usługami dodatkowymi wymaga nie jakichś danych – ale kompletnych danych z każdego etapu ścieżki gościa, od rezerwacji po rozliczenie pobytu. W praktyce oznacza to potrzebę pełnej synchronizacji pomiędzy działami: recepcją, gastronomią, SPA, sprzedażą, magazynem i personelem operacyjnym.

Systemy takie jak PremiumHotel umożliwiają managerowi pracę na zintegrowanym zbiorze informacji, dzięki czemu decyzje nie są podejmowane na podstawie fragmentarycznych raportów, lecz pełnego obrazu sytuacji.

Kluczowe możliwości to m.in.:

• centralizacja danych sprzedażowych, magazynowych i kosztowych – pozwalająca analizować rentowność usług w kontekście ich rzeczywistego wykonania (a nie tylko planu),
• dostęp do raportów zyskowności według kanałów sprzedaży, typów gości i pakietów – co umożliwia optymalizację oferty i działań promocyjnych,
• synchronizacja informacji operacyjnych między działami – np. sprzedaż zabiegu w recepcji automatycznie uwzględniana w grafiku SPA i rozchodowana w magazynie kosmetyków,
• zaawansowane analizy porównawcze – np. realna marżowość pakietów pobytowych, zabiegów czy pozycji w karcie dań, z uwzględnieniem surowców. 

W połączeniu z podejściem zgodnym ze standardem USALI, możliwe jest traktowanie każdego działu nie jako centrum kosztu, lecz jako centrum odpowiedzialności za wynik – z możliwością oceny jego efektywności, potencjału i uzasadnienia inwestycyjnego.

Dopiero na bazie takich zintegrowanych danych manager może świadomie podejmować decyzje: rozwijać konkretne usługi, zmieniać model ich sprzedaży lub optymalizować zasoby operacyjne.

Podsumowanie

Rentowność usług dodatkowych to nie margines działalności, lecz jeden z filarów wyniku hotelu. Managerowie, którzy zamiast na intuicji, pracują na danych potrafią zadbać o to by:

• pakietować ofertę w sposób, który zwiększa wartość dla gościa i marżę dla hotelu,
• kontrolować koszty dzięki standaryzacji, recepturom i synchronizacji między działami,
• rozwijać te usługi, które realnie podnoszą przychód na pokój i gościa,
• eliminować działania, które zajmują zasoby, ale nie przynoszą zwrotu.

Analiza opłacalności usług to dziś nie przewaga – to konieczność. A dobrze prowadzona gastronomia, SPA czy centrum konferencyjne to nie dodatki, lecz realne źródła przewagi rynkowej i inwestycyjnej. Managerowie, którzy nie boją się liczb, będą lepiej przygotowani na zmienność rynku i bardziej skuteczni w planowaniu inwestycji.